公司企业薪酬管理的原则和目的是什么?

2、文化，创建快乐、进取、家庭式氛围的工作环境;

3、人效，通过增效实现减员加薪;

4、低标，降低用人标准，追逐人力洼地;

5、价值，挖掘价值点，创新提升利润;

6、产效，提高人均产能。

薪 酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键，但“薪”亦是必不可少的前提。所谓“薪”，就是物资。人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的情 况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。如何挂钩，这其实就是薪酬管理的艺术。据我了解，许多 公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展——可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。

薪酬问题一 向是企业管理*为敏感的话题，因为这涉及每个员工的切身利益，薪酬的问题解决不好，有可能变成管理人员“心愁”的事情。薪酬不合理，可能造成员工工作积极 性不高，效率低下，核心员工频频跳槽，企业天天忙于到处招聘人员，但又难以吸引到**的人才，**的人即使选过来，干的时间也不会很长，可能造成“劣币驱 除良币”现象，留下的人员大多数都不是很**的，结果导致企业经营业绩不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。

反之，企业若能设计科学合理 的薪酬管理制度，对内具有公平性，对外具有竞争性，不仅能有效激发员工的工作积极性、主动性和**性，促使员工不遗余力地为企业目标努力奋斗，提高企业经 营业绩，而且在实现企业成功的同时，员工也造就了自我，实现了自我价值。此外，合理的薪酬体制还能在竞争日益激烈的人才市场吸引到**的人才，使企业补充 到新鲜的血液，并能留住一支***、具有快速学习能力、有利于打造企业核心竞争力的人才队伍。

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不 同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资 制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。****的薪酬管理**谭小芳老师(预定薪酬管理培训，请联系 13938256450)表示，以下是几种主要的工资制度形式：

1、依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制;

2、依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制;

3、依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等;

4、依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;

5、依据岗位(职务)和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。

通 过对不少企业的诊断与咨询，笔者发现多数企业薪酬管理的*大弊病是没有建立起适应本企业的薪酬体系以及薪酬管理过于僵化，具体表现在薪酬管理与企业绩效管 理、薪酬市场变化、物价指数变化和企业经营状况脱节，*终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。为此，企业需要根据企业的具体情况制定适合本 企业的薪酬体系且薪酬管理要进行动态管理，这样做的目的就是使得薪酬与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的*佳。但一般来说，企业及人事管理在进 行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。薪酬管理的原则如下：

1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。

2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。

3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。

4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。

5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。

6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。

7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。

企 业在过去为了追求效率，更多强调的是绩效工资，以提高激励的作用，同时，福利和利润分享更多的是针对中高层管理人员、核心业务和技术人员，作为一般员工很 少享受到企业发展的成果，不能同步于企业的成长，造成企业内部员工收入差距很大。虽然企业作为一个实体属于企业经营者所有，但企业的利润是由劳动和资本共 同**的，如果一般员工无法或很少享受到企业的利润，员工不仅仅缺乏对企业的忠诚度，而且有可能导致员工与企业经营者和企业所有者之间的矛盾，因此，企业 应适当增加福利与利润分享在整个薪酬体系中的比例，并考虑增加一般员工的工资收入，减少企业过大的收入的差距。具体来说，薪酬管理的目的如下：

1、 吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍 是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

2、基 本的安全**。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能 及时发放工资，这都是源于安全的**需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为 企业打拼。

3、价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门 经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我 们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

4、结成利益共同体。很多企业的员工对公司 是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公 司赚200万时，他拿12万年薪;今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什 么时候*拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们 要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

5、让人才脱颖而出，给**者以奖励。优质资源永远向** 人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真 的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较 强的员工，每年增加工龄工资*直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相 应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。

总之，“企业要上市，管理先上市!”本土企业要想在不同的发展阶段都能吸引、留住和激励人才，在薪酬管理方面仍需努力，坚持提高薪酬管理水平!