企业高管激励机制七大要素解读

高 管激励制度设计时，切不可按主观愿望盲目下达超***的、根本不现实的工作任务。某平均年度销售额不超过千万的企业，曾向其营销总监下达这样的指示：“无 论如何，你今年给我完成1个亿的销售额，实现了我奖你个500万。” 这种工作目标是不可能完成的，而与其关联的高额奖励也只能是镜花水月。这样不仅不能形成激励，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对其根本无法完成的 目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极**。*后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

正确的方法是要使与激励关联的目标保持在一个“有难度，但可以达到”的水平，这样才能真正挑动高管的斗志。在这个问题上，通用电气的做法就非常值得我们借 鉴。通用电气每年为高管定的目标分两个：一个是基本目标，它是在业务开发和工作开展难度*大的假设下提出来的，这个目标一定要达到;另一个是挑战性的目 标，它的存在是为了鼓励高管在完成基本目标之余，继续挑战自我。这就使通用电气总体的经营能长期维持在一个稳定而不失进取的状态上。

业务要素二：业务或工作可控性

业务或工作可控性指的是两个方面：

一是企业业务成长的可预测程度。业务成长的可预测性越低，企业面临的经营风险就越大。这时企业就应该适当提高经营成果捆绑的激励比例，以促使高管能尽*大的努力降低企业的经营风险。

二是企业内部管理的可控程度。企业内部管理越规范，高管在经营过程中遇到的来自管理的障碍就越小，其运营的难度就越小;反之，其面临的障碍就越大，运营的难 度也越高。在企业内部管理可控性较差的情况下，企业应该给高管较高份额的激励，才能有力地推动高管充分发挥个人才智，迎难而上。