周五离下班还有30分钟。DQ公司人事主管李丽愉快地收拾着办公桌，准备迎接明后两天的双休日。突然，办公桌上的电话响了，是**打过来的。
李丽接起电话，就习惯性的边听边做着记录。结束通话后，李丽一下就颓废地“瘫”在办公椅上。原来，**指示，因为公司没有完成上月目标销售收入的75%，按惯例，全体员工需要在周末继续加班(加班时间统一计算加班费)，并要求李丽立即通过邮件把信息发送给公司全体员工。
李丽按**要求通过Email发出了加班通知的邮件。
各位**，各位同事：
按
公司前期的工作要求，每月20日检查公司订单完成情况，如果上月订单完成率低于75%，全体人员(包括人力资源部和财务部)需要在当月的双休日加班讨论工
作思路(加班时间统一计算加班费)、研究订单增量的方法和措施。截止到本月20日，公司上月订单完成率低于75%，故全体员工在明后天加班，无故不执行加
班要求的人员扣罚200元，请假人员“乐捐”100元。人力资源部会不定时检查人员加班情况，对执行情况和扣罚情况进行公示。
特此通知!
DQ公司人力资源部
2012年5月25日
此邮件一发出后，DQ公司就炸开锅了，员工群起激愤，纷纷相约：不仅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要**……
绩效与薪酬管理被曲解不是个案
像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损。
又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。
张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与**做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。
等到这套方案具体实施时，**突然问了以下问题：
为什么要设置职位等级与薪酬结构标准?谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗?
为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权?
财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。
这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却*冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬不规范，又怎么考核呢?
*终，张小明因为没有办法说服**要先解决薪酬规范管理的问题，也无法有效完成公司绩效考核的任务，只能选择黯然辞职。
以上两个案例，暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈，在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。
如何快速理解绩效与薪酬管理
管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异，自然会对各项工作产生不同的理解和看法，进而会产生不一样的行为结果，*终影响组织目标的达成。
在人力资源管理工作上也一样，因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同，造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同，特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以，让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。
首先，正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。
企
业的本质在于为客户持续地**价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：即价值**、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管
理承担了价值分配的重任。如果只有价值**，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会“无人而止”，没有员工再愿意持续地进行价值**工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值**的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题，在他们看来，钱不是*重要的，重要的是个人有发展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的，是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。
企业的激励措施是否有效，主要取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而对于薪酬管理来说，公平感正是其追求的重要目标之一。薪酬所代表的价值分配主要从岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配三个维度来体现公平。
激
励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：一是岗位价值分配。不同
岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈
B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/ A岗位员工能力薪酬高≈ B岗位员工能力低/
B岗位员工能力薪酬低。
三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/ A岗位员工绩效薪酬高≈ B岗位员工绩效低/
B岗位员工绩效薪酬低。
因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资;企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。
因为，薪酬管理中的绩效价值分配(即绩效薪酬)只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资;季度考核就是季度绩效工资;考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。
绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具，不能将其等同于管理的全部，甚至以此作为内部管理的唯一手段。
譬
如AB公司的**，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该
多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理;管理有很多职能，
如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。
拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率;对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来实现;财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。
但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：
一
是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用一个公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若
公司没完成，员工个人完成了呢;倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长100%呢?像DQ公司**那样，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗?一线员工能等到年底才来考核吗?
再
次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公
司的经营管理体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图(包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的
长期的、阶段性的发展战略)，它是一种方向管理。
预算管理，包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。
年度经营计划管理，是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。
所
以，战略管理决定了公司的预算管理，预算管理决定了年度经营计划管理，绩效与薪酬管理在公司经营管理体系的运行顺序排在*后。战略管理、预算管理、年度经
营计划管理都会影响公司的绩效与薪酬管理，一旦绩效与薪酬管理出现了问题，不仅仅需要从绩效薪酬体系内部构成去找原因，更多的要查看上游环节，如战略、预
算、经营计划等管理体系(如下图)。
综上，只要管理者充分认识了薪酬管理的三个维度、绩效管理在岗位成员绩效价值分配的作用，以及绩效与薪
酬管理在组织内部经营管理的地位，那么后续企业推行绩效薪酬管理工作时，各级管理者就能够很好地对该项人力资源管理工作进行定位。然后达成共识，通过步调
一致的行为，推动企业整个价值管理的持续改善和循环。
