在这个问题上的解决之道如下：
1、*先在薪资上进行改革，把基本底薪与服务年限挂钩、把业绩提成与年终奖挂钩。这样调整，可以*大限度地留住老员工，把熟悉管理和业务的骨干人员留下来。这样做，对公司的持久发展，发挥着非常重要的作用。
2、在她们结婚生子期间，可以停薪留职方式，并且在自己家庭稳定下来，再入职后，她的薪资和停职前一样，而不是以新员工对待。这些措施，会让员工有种认同感，归属感，活更加的努力，构成具有自己*特的经营模式。
3、由于整体的薪资具有不平衡性，会对新员工的工作心态造成一定的影响，使他们的主动性受挫，从而间接影响了工作效率。可以实行组长问责制，即店内的组长对业绩负责，所有员工的招募、培训、管理、业绩考核等，由组长承担相应地责任，而不是业主是店内**责任人。等组长对一切操作流程掌握后，员工稳定性就会较强，就成为公司一个稳定的赢利点。
二、如何留住适合的店长?
对于这样的问题，一些门店也曾以合作型的方式在本行业里寻找行业**，来做加盟连锁，在资金上，总部出大头，合作人出小头，来让他们作为合作型店长进行发展。但这种方式在具体细节上也存在很多的矛盾，有时甚至难以调和。但有的专营店采取了不同的管理模式，当店内的员工在为本公司服务五年或八年，对店内的一切操作流程掌握后，就可以入股或由公司扶植直接开店，把此店作为公司的一部分，它就成为一个很好的赢利点。这就是果素堂自己*特的经营模式。
以上的人事组织与管理，具有它的实用性，也有它的弊端和不完善的地方，但从长计议，我们可以换一种角度来突破日化店人力资源管理的瓶颈，从品类管理、与厂家伙伴合作的根本面来解决在终端产品推销的难度，形成终端店面销售的拉动力，日化店人力资源管理上不全依赖导购员的素质与技能，提升店面硬件组合，帮助形成简单直接的人力资源产生*大销售效益。一个好的店长对一家化妆品店非常的重要，因为她不光是在管理店面，更重要的是，起到一个经营者与员工的桥梁，能及时的解决，员工与经营者的关系。
三、让新老员工融合与协调?
在日化店，新员工和老员工很难融为一体，是日化店普遍存在的问题，在新员工入职前，由于店内品牌过多，在培训方法上没有过多技巧的情况下，新员工很难掌握和熟悉店内的业务流程和众多产品的认知情况，并且店内相对封闭，在这一区域客流量有限的情况下，新员工的业绩就造成了对老员工利益的威胁，使老员工对新员工有抵触情绪，不愿帮带新员工，形成了尖锐的矛盾，造成人员管理上的很多问题。解决方法如下：
1、以店内的老员工介绍或亲自招募新员工，再由老员工亲自带领新员工，把带新员工的情况的好坏作为业绩进行奖励;
2、把新员工**业绩的一部分作为带领老员工的业绩提成，老员工带新员工带的越好，提成越多。
这种办法让新员工有种认同感，让老员工有种成就感，而且在薪资方面，新员工的一部分提成，也算在老员工身上，这样的话对老员工的薪资也不会有很大的冲击。这种解决问题的方式，是非常有效的，使团队具有很强的凝聚力，便于出业绩。而且管理起来也非常的方便，还可以培养一些骨干力量，为日后开分店打下基础。
